7enfermedades De La Gerencia

UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMA LICENCIATURA EN FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA MECATRONICA

GESTION DE LA CALIDAD Y LA PRODUCCION

LAS 7 ENFERMEDADES DE LA GERENCIA

PRESENTADO POR: DANIELA SALCEDO BORJA - AO038535

PROFESOR: JORGE LUIS MARTINEZ RAMIREZ

CUATRIMESTRE: I-2017

MARZO 2017

TABLA DE CONTENIDO

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Introducción Contenido Recomendaciones Conclusión Bibliografía Infografía

INTRODUCCION “Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestión”. Con esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la gerencia, las cuales serán explicadas en el siguiente trabajo.

TAREA N° 2 LAS 7 ENFERMEDADES DE LA GERENCIA 1. La falta de constancia en el propósito: Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. dos tipos de problemas en una empresa: 1) los problemas de hoy y 2) los problemas de mañana (claro, estos solo importan si la empresa piensa seguir en el negocio dentro de unos años). Muchas veces el agobio de los problemas de hoy hacen que nos olvidemos de resolver los problemas del futuro. Y justamente estos últimos son los realmente importantes y ocuparse de ellos de forma prioritaria es lo que Deming llamaba la constancia en el propósito. Su ausencia, o lo que es lo mismo, olvidar centrarse en los problemas del futuro para ocuparse solo de los del presente, es lo que Deming llamó la primera enfermedad mortal que aflige a las compañías del mundo occidental. 2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3. Evaluación del desempeño: Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores. Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar y según Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede del resto de la empresa. 4. La movilidad de la gerencia: El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no están,

vienen nuevos líderes con nuevas ideas, abandonándose la constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios.

5. Manejar una empresa basándose únicamente en cifras visibles: Es una creencia muy difundida presentar a los estados financieros como reflejo de la situación actual y futura de una organización, cuando en realidad un balance muestra el pasado, además de carecer de la posibilidad de mostrar activos intangibles fundamentales para una organziación, como el know-how de producción, estrategias de marketing, diseños propios, marcas, etc. 6. Costos médicos excesivos: Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía prometida. Pero resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio.

7. Costos excesivos en garantía: Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento de atención al cliente. La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos. Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos (cambio del producto, servicio, etc). Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al cliente y mayor será su coste.

CONCLUSIONES Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía. El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.

RECOMENDACIONES Con base en la experiencia que muestran los autores, podemos aplicar todas estas técnicas para el mejoramiento continuo de una empresa lo cual nos permitirá tener un mejor desempeño en la industria y un mejor aprovecha miento de los recursos, tiempo y fuerza de trabajo.

BIBLIOGRAFIA Gerencia proactiva, Jorge Eliecer Prieto Herrera. Ecoe ediciones, 1ra edición. Bogota 2016.

INFOGRAFIA http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/03/deming-y-las-7-enfermedadesmortales-de.html https://calidadgestion.wordpress.com/tag/siete-enfermedades-de-la-gerencia/ http://sharingideas-josecavd.blogspot.com/2015/04/william-deming-las-7enfermedades.html